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タイトル: 富士通のオープンイノベーション(A)
 
コンテンツID: CCJB-HBS-18018-01
登録日: 2018/11/30
オリジナルのプロダクトID: 9-618-J04
オリジナルの刊行日: 2016/01
著者名: Amy C. Edmondson/Jean-Francois Harvey
ケース提供機関: Harvard Business Publishing
種類: 分析ケース/フィールド・リサーチ/実名ケース/実名ケース
言語: 日本語
ページ数: 20ページ
分野: 経営・戦略
業種: 電機・電子
   
キーワード: 経営/オープンイノベーション/協働/組織文化/変革管理/リーダーシップ/人間関係/戦略/新興市場/協働イノベーション/コラボレーション
   
文献サマリー: 世界的な情報通信技術企業である富士通の、オープンイノベーションの旅路を分析したケースである。富士通はオープンイノベーションを制度化するために、小さな部門を設置する必要があった。東京、カリフォルニア州サンフランシスコのダウンタウン、サニーベールが候補であり、どの場所に設置するか、決定を迫るところで終わる。モヒ・アーメッドは木滑幹人と松本端午と一緒に、北米で富士通のマーケティングとイノベーションの基盤を強化し、同社のイノベーション文化の変革に乗り出した。そのためには、この巨大な日本企業のイノベーションに対するアプローチをよりオープンで、かつ無駄をそぎ落としたものにすることが必要だった。かつて富士通はシリコンバレーで革新プロセスを開拓していくことに苦労した経験があった。というのも、自社製品やサービスを外部の技術に統合するために他の組織と提携したり、活用されていない技術をスピンアウトしたりするのは難航を極めたからである。富士通内外の学者や実務家から情報提供を受け、富士通の原点にはものづくりの重要性があることから、アーメッドはオープンイノベーションを開始するにあたり、メイカームーブメントが可能性の高い道だと見極めた。急成長している会員制のメイカースペースであるテックショップのCEOマーク・ハッチと、企業がいかに「良いことをして、成功する」かに重点を置きながら、両社が協働して四つのプロジェクトを始められるかと議論した。アーメッドは、新たな外部パートナーとの調査にうまく携わり、学びやイノベーションを加速させる実験に迅速に移行できることを示すことで、こうしたプロジェクトを活用しながら富士通のイノベーション文化を変革しようと計画した。このケースは、ふたつの全く異なる組織が境界を越えてチームをどう管理したかも示している。その過程で、共通ビジョンの策定、心理的な安定感の醸成、総合力の活用、学習としての実行を促進するリーダーシップの役割を浮き彫りにすることで、組織間コラボレーションの人間的な側面を強調している。
   

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