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1インドにおけるユニリーバ: ヒンダスタン・リーバのプロジェクト・シャクティ
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― 日用消費財の農村消費者への市場展開
著者:V. Kasturi Rangan/Rohithari Rajan
提供機関:Harvard Business Publishing
25ページ作成: 2005/02  改訂: 2007/06
インド経済の自由化とプロクター・アンド・ギャンブル(P&G)などの多国籍企業への市場開放の中、ユニリーバのインド子会社であるヒンダスタン・リーバ・リミテッド(HLL)は収益を伸ばさなければいけないプレッシャーを感じていた。HLLは、6割近い市場シェアを保有するインド市場において、石鹸、洗剤、シャンプーの分野で、長年マーケットリーダーとしての輝かしい業績を持っていた。このケースは、インド人口の3分の2が住む農村地域(人口1000人以下)へ、HLLが進出するための革新的アプローチと「シャクティ」(権限委譲を意味する)を提示している。核心となる問題は、「HLLがシャクティをどのように拡大し、収益性のあるものにしたか。」ということだ。カラー資料あり。
2ダナハー・コーポレーション
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著者:Bharat N. Anand/David J. Collis/Sophie Hood
提供機関:Harvard Business Publishing
32ページ作成: 2008/02  改訂: 2015/11
1985~2007年の間、ダナハーは米国で最も業績を上げた産業コングロマリットのひとつであった。このケースでは、多角化したグローバル企業の企業戦略を検証する。同社のポートフォリオ戦略とダナハー・ビジネス・システム(同社が成長と価値創造を推進するために開発した系統的かつ広範囲な組織プロセス)を説明する。しかし2008年、同社は歴史的な高業績を維持するために、様々な課題に直面していた。第一に、本業のオーガニック成長と買収による成長のバランスを維持することができるのだろうか。第二にプライベート・エクイティとの激化する競争がどのように影響するだろうか。第三に、この「継続的改善」戦略をどこまで続けることができるのだろうか。
3テクノロール株式会社
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~ 印刷ゴムロール交換メンテナンス事業と経営戦略 ~
著者:松下隆
提供機関:大阪府庁商工労働部商工労働総務課 大阪産業経済リサーチセンター
24ページ作成: 2008/03  改訂: 
2006年秋、テクノロール株式会社の代表取締役西脇宏は、印刷業者向けにゴムロールのロール交換サービス事業を開始したが、事業の進捗について満足していなかった。同社は、印刷業界向けに様々な種類のゴムロールを製造・開発してきた。また、ロール面に荒れが出たロールの巻き替えを行ってきた。開発には、社長をはじめ、社員は現場主義を貫き、取引先の声を収集する。顧客の困りごとから新たなニーズを厳選し、それに見合った技術開発を行う研究開発型企業として、様々な分野を切り拓いてきた。 しかしながら、他社との経営環境は厳しく、単なる製品開発だけでは、経営革新は難しいと考えていた。ある時、営業週報の報告事項が西脇の目にとまった。そこには、「職人が減少し、ロールの交換時期や機械運転の調整などにノウハウがない」、「日本市場を狙うグローバル企業の進出が噂されている」等と記載されていた。西脇には、これら経営環境の変化にいち早く対応した経営戦略を確立することが求められていた。
4エヴェレスト-1996年の出来事
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著者:Michael A. Roberto/Gina M. Carioggia
提供機関:Harvard Business Publishing
23ページ作成: 2002/11  改訂: 2003/01
1996年5月にエヴェレスト山で起きた悲劇について描いたケースである。5月10日の1日だけで、世界で最も経験豊富な最高峰登山家に挙げられる、ロブ・ホールとスコット・フィッシャーのふたりを含め、23人が山頂に到達した。だが残念なことに、ホールとフィッシャー、そして他3名が、下山中に嵐に巻き込まれて死亡することになった。それ以外の人々は、氷点下の気温を耐えて暗がりの中を何時間もさまよった末に九死に一生を得た。登山チームが、事前段階や登山過程で行った意思決定とその過ちについて検証する。
5組織変革の危険性と落とし穴: 若きマネジャーの経営再建の旅
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著者:Karen Cates/Guilherme Riederer/Nathan Tacha/Rodrigue Ulrich Nselel Awanda
提供機関:The Case Centre
8ページ作成: 2014/02  改訂: 
ブラジルにあるファッション・チェーンのクローズ・アンド・アクセサリーズの若きマネジャーであるダニエル・オリベイラは、同社の超難関管理者研修プログラムを成功裡に終了した後、売り上げにおいて遅れをとる地域に配属され、困難な状況に投げ込まれることとなった。オリベイラは、ブラジル南東部に位置する中規模都市・ヴィトーリアにある彼の店舗が、問題を抱えていることを当初から理解していた。しかし彼が変革に取りかかろうとすると、すぐにベテラン従業員からの抵抗にあった。このケースは、彼が陥った落とし穴と、多様な従業員を率いて、変革をやり遂げることの複雑さを認識していく過程を詳述している。
6コーチK: ハートの問題
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著者:Scott A. Snook/Leslie A. Perlow/Brian J. Delacey
提供機関:Harvard Business Publishing
13ページ作成: 2005/08  改訂: 2005/12
大学バスケットボールの監督として成功を収めてきたマイク・シャシェフスキーは、プロ・バスケットボール・チームの監督という実入りのよいオファーを受けるか、デューク大学での監督職を続けるかの決断に直面していた。彼の監督としてのキャリアを通して、権力、影響力、そして説得力の様々なスタイルについて議論する場を提供する。
7コーチ・ナイト: 勝利への熱意
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著者:Scott A. Snook/Leslie A. Perlow/Brian J. Delacey
提供機関:Harvard Business Publishing
15ページ作成: 2005/08  改訂: 2005/12
大学バスケットボールの監督として成功を収めたボブ・ナイトであったが、インディアナ大学で長年務めてきたバスケットボール監督の職を解任された。その後、テキサス工科大学から同様の職で雇われることになる。彼の長いキャリアを通して起こった出来事を考えることで、監督そして教育者としてのリーダーシップの役割はどういったものなのか、権力、影響力、説得力の様々なスタイルについて議論する場を提供する。
8GEとインダストリアル・インターネット
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著者:Karim R. Lakhani/Marco Iansiti/Kerry Herman
提供機関:Harvard Business Publishing
44ページ作成: 2014/04  改訂: 2015/03
CEOのジェフ・イメルトは、ゼネラル・エレクトリック(GE)が自社の新しいインダストリアル・インターネットに対する取り組みに対して十分なスピードで対処しているかどうかを懸念していた。事業内容はインダストリアル・インターネットの構築、機器や装置の接続、データ収集と運用、そしてこのデータと情報の分析を基にしたクライアントへのサービス提供であった。このケースでは、GEの六つの事業ユニット全てにまたがるような事業構想の意味合いやこの戦略をいかに上手く、素早く実行するかについて考察する。同社は10億ドルを投じて、この新しい製品とサービスを展開するために、カリフォルニアに新しいソフトウェア・センターを、そして本社に商業ベースの販売機能を増強することを約束していた。
9グレート・イースタン・トイズ (B)
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著者:Gabriel Hawawini/Lee Remmers
提供機関:INSEAD
3ページ作成: 2000/12  改訂: 
グレート・イースタン・トイズでは、成長戦略の一環として新製品の設計が行われており、それを生産した場合の市場潜在力や必要とされる投資金額を見積もる調査を、コンサルティング会社が行っていた。この分析は、機会費用やサンクコストおよび共通費用の評価、既存製品の売り上げを新製品が侵食する影響度(設備投資を行う際に発生する典型的な問題)などの課題が発生しうるプロジェクトの評価をするため、関連したキャッシュフローを必要とする。この投資プロジェクトは、数年に及ぶことから、DCF分析は必須である。この討議には、1セッションが必要である。
10アサヒビール
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著者:Malcolm S. Salter/Jiro Kokuryo
提供機関:Harvard Business Publishing
23ページ作成: 1989/02  改訂: 1994/10
ケースは、競争に勝つための商品の位置づけの変更、組織改革、リーダーシップに焦点を当てている。これまで安定的であった日本のビール市場で、画期的なマーケットシェアの拡大に成功したアサヒビールがどのようにその生産能力拡大に対応するべきかを検討する。商品の成功は、市場にドライビールという新しいカテゴリーを作り出すことで実現した。 業界の情報、アサヒの組織内でのプロセス、競合相手の対応などと同時に、アサヒの経営幹部のプロファイルや経営に対する考え方などが記述されている。ケースは、商品、競合の反応、広告、リベート制度、販売代理店との関係などマーケット戦略の課題を検討するときに、企業の目標、財務管理の正当性、品質管理、人材管理、企業理念、リーダーシップなどという組織全体としての課題を考慮に入れて判断することができる内容となっている。
11Conroy's Acura: Customer Lifetime Value and Return on Marketing
人気ケース英語
著者:Murray, Kyle/Moffat, Myke
提供機関:Ivey Publishing
6ページ作成: 2008/01  改訂: 
In the fall of 2006, the president of Conroy’s Acura was examining reports of the company’s quarterly sales. He was concerned that despite a healthy economy, sales at his dealership were stagnant. The vice-president of sales of Conroy’s Acura was constantly coming up with new marketing schemes to boost sales. But the president had difficulty determining how successful past marketing efforts had been in increasing profitability. He needed a way to put the numbers into context. *Excel Spread Sheet (7B08AJ01) is available for your reference
12GEの過去20年の体質転換: ジャック・ウェルチのリーダーシップ
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著者:Christopher A. Bartlett
提供機関:Harvard Business Publishing
26ページ作成: 1999/04  改訂: 2005/05
ゼネラル・エレクトリック(GE)はジャック・ウェルチの退職時期が迫ってきている状況で、これまでのような変革と成長のペースを保つことができる後継者が見つかるかどうかという課題に直面していた。ケースは、GEの伝統に触れ、1980年代にウェルチの行った様々なビジネス領域の変革を記した後で、80年代後半から90年代にかけて、ウェルチの実施した活性化の取り組みを記述する。特にウェルチの行った6つの大変革プログラムについて語る。ソフトウェア事業、グローバル化、リーダーシップの定義の見直し、高い目標設定、サービスビジネス開拓、6シグマの品質がそれである。
13P&Gジャパン: SK-II グローバル化プロジェクト
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著者:Christopher A. Bartlett
提供機関:Harvard Business Publishing
24ページ作成: 2003/03  改訂: 2004/03
プロクター・アンド・ギャンブル(P&G)の国際戦略と組織構造の変化をたどる。この改革は最終的には、「オーガニゼーション2005」という、地理的な拡大よりむしろプロダクト・イノベーションに戦略の焦点を置き、現地子会社からグローバル事業部に権限を移行させるという組織の再編成として実行された。 P&Gの新CEOであるダーク・イェーガーによって導入されたこれらの改革の中で、パオロ・デチェザレは日本に拠点を移し、最近経営がやっと立ち直ったビューティケア事業を引き継ぐ。そこでデチェザレは、SK-IIという、日本で開発され、成長著しく、高い収益率である化粧品ブランドをマックスファクターのポートフォリオのひとつとして引継いだ。1本あたり1万円以上にもなるこのブランドは、従来のP&G製品とは全く異なるものだったが、香港と台湾への市場参入の成功によってデチェザレはSK-IIのグローバル市場におけるポテンシャルを感じていた。そしてデチェザレは、SK-IIの販売を中国本土もしくはヨーロッパにも拡大させるよう、ビューティーケアのグローバル事業部に提案するべきかどうか、頭を悩ませていた。
14アントレプレナーシップの制度化: フラッグシップ・パイオニアリング
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著者:Hong Luo/Gary P. Pisano/Huafeng Yu
提供機関:Harvard Business Publishing
13ページ作成: 2017/11  改訂: 2018/04
フラッグシップ・パイオニアリングは2000年の創業以来、治療学、ヘルステクノロジー、持続可能性の機会を追求し、96以上の新規ベンチャーを立ち上げてきた。従来のベンチャー・キャピタル(VC)企業とは異なり、フラッグシップは社内で開発したサイエンスと知的財産を基に独自のベンチャー事業を立ち上げ、資金を投入していた。会社はベンチャー設立をどうすれば制度化できるかを既に学んできたが、今後は同じ規律と体系的アプローチをベンチャーの成長と規模拡大に応用していく必要があると感じていた。
15イケア: 日本での失敗と再参入の成功
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著者:Purkayastha, D/Perepu, I
提供機関:The Case Centre
19ページ作成: 2008  改訂: 
スウェーデンに本拠を置く家具小売業者、イケアの日本市場への再参入、及びその戦略の詳細を考察する。1974年、イケアは事業の世界進出計画の一環として、日本企業との合弁事業という形で初めて日本市場に参入した。足掛かりを得ることが出来ず1986年には撤退するが、2002年に再参入を決意する。2度目の参入時には日本人の要求をより理解しようと、徹底的な市場研究とたくさんの日本人家庭の訪問に取り組んだ。そして「スモール・スペース・リビング」に基づく日本市場向けの戦略を打ち出し、収納ボックス、ソファーベッド、二人用のソファなど日本人に適した製品を導入した。2008年時点でイケアは日本国内に3店舗を営業している。本ケースではイケアが日本で取り入れたストアと従業員の管理、現地化戦略、プロモーション戦略の詳細、またイケアが日本で直面する可能性のある課題について考察する。  *このケースはICMR Center for Management Researchが作成した。
16イノベーションとリノベーション ネスプレッソ物語
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著者:Joyce Miller/Kamran Kashani
提供機関:IMD - International Institute for Management Development
26ページ作成: 2000  改訂: 2003/12
このケースは、ネスレが自社の組織構造の外に設立した100%子会社によるネスプレッソシステムの開発の様子を描いている。この開発チームが、どのような課題を乗り越えて、成熟したコーヒー市場の中に新しいニッチ・セグメントを創りあたか、その成功と課題への挑戦を振り返り、これからの10年で、事業を1億5000万スイスフランから10億スイスフランに拡大する見通しに焦点を当てている。事業の大部分が大衆市場向けというネスレの従来の路線から大きく方向転換したネスプレッソの物語は、組織化された大企業におけるイノベーションについて、刺激的な教訓を与えてくれる。
17ウーバー: 世界の移動手段を変革する
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著者:Youngme Moon
提供機関:Harvard Business Publishing
20ページ作成: 2015/11  改訂: 2017/01
2015年、ウーバーはこの種のものの中でおそらく最大規模のポイント・ツー・ポイント輸送ネットワークを築いていた。それは文字通り世界の移動方法を変革するものである。しかし、フェデックスのような典型的輸送ロジスティック企業とは異なり、ウーバーは非常に軽量なインフラを有していた。車両は所有せず、ドライバーも雇用しない。そのため車両のメンテナンス費用を払うこともなかった。代わりにこのネットワークでは、ドライバーと乗客というピア・ツー・ピア(同等の立場で)の調整をすることに依存した。これは高度なソフトウェアと巧みな評価システムが可能にしたものである。しかしウーバーは、早くから目覚ましい成功を遂げたにもかかわらず、激しい賛否両論を巻き起こす企業であった。同社のビジネス・モデルは、高度に破壊的だったのである。破壊的イノベーションはよいことかも知れないが、破壊的企業が物事を壊していくというということもまた事実である。ウーバーは確かにこれに当てはまり、それがこのケースで扱う緊張関係のカギとなる。というのも、ウーバーの革新的なビジネス・モデルは、業界を規制する多くの法律を凌駕するものだからである。そして、規制システムがそれに追いつくには多少時間が必要とされたものの、ウーバーはそれを待つ意思などなさそうであった。
18エンロン崩壊
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著者:Stewart Hamilton/Inna Frances
提供機関:IMD - International Institute for Management Development
24ページ作成: 2003  改訂: 2004/04
このケースはエンロンの崩壊へ至る道筋を記述している。中でも経営トップの役割、取締役会、監査法人の役割などの検討している。特に売り上げや利益を意図的に膨らませ、実際の数字を株主や、外部の人間にわからなくする複雑な構造と、会計上の制度について、記述している。リスク管理、企業統治、倫理、複雑な組織の管理などの課題について、多くのことを学ぶケース。 これは、2004年のヨーロピアン・ケース・クリアリング・ハウスの部門賞を受けている。
19コーク対ペプシの百年戦争(1890年代~1990年代)
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著者:Chiaki Moriguchi/David Lane
提供機関:Harvard Business Publishing
21ページ作成: 1999/03  改訂: 2000/01
コカ・コーラとペプシは、相互の競争を通してアメリカでのソフトドリンク市場で、安定的かつ、高利潤の二社体制を築いてきた。国内市場が成熟し、コーラが国際的なマーケットへと移行する中で、コークとペプシはお互いに、競争戦略を再構築するとともに、垂直統合した企業形態を変革しようとしている。このケースは、マイケル・ポーターとデビッド・ヨフィーのケースの改定版である。
20ゴディバ・ジャパン: 地域で考え、グローバルに展開する
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著者:Rohit Deshpande/Esel Cekin/Akiko Kanno
提供機関:Harvard Business Publishing
14ページ作成: 2017/01  改訂: 2017/01
ジェローム・シュシャンが2010年にゴディバ・ジャパンの代表取締役社長に就任したとき、同社の売り上げは低迷していた。そのゴディバ・ジャパンが立て直しに成功するまでの戦略とその実施を追ったケースである。様々な取り組みやイノベーションを通じて、ゴディバ・ジャパンは異なる販売経路で、様々な年齢や階層の人々をターゲットとし、新たな顧客を獲得しながら、全ての年齢層にひとときの贅沢を作り出してきた。その結果、世界におけるゴディバ全社の中で、ゴディバ・ジャパンは売上高で2位、利益面では1位になったのである。日本で作られた製品やコンセプトはゴディバの他の市場へと輸出された。シュシャンは、どうすればゴディバ・ジャパンの勢いを維持し、将来的に売り上げと利益の成長を維持することができるだろうか。彼は今後も、憧れと身近な存在とのバランスを維持することができるのか。日本での成功は、ゴディバの世界的な売上高の増加にどのくらい貢献しているのだろうか。


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