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1アレックス・サンダーのある日の出来事: ランドン・ケア・プロダクツで出世コース邁進中
人気ケース日本語
著者:Elizabeth Collins/Larry E. Greiner
提供機関:Harvard Business Publishing
11ページ作成: 2008/04  改訂: 
アレックス・サンダーは新任のプロダクト・マネジャーで、彼のやる気と能力は会社の経営陣にとって魅力的な存在であった。だが、彼のやり方には寛容さがなく、従業員たちの中で疎まれていた。360度評価プロセスを背景に、この緊張感が表出した。サンダーはランドン・ケア・プロダクツのトイレタリー部門に勤めていたが、同社は少し前にヨーロッパの美容会社に買収されていた。サンダーはヨーロッパのスキンケア製品の米国市場での発売を主導しており、多国籍の製品開発チームと協力して働く必要があった。このケースにおける同僚や部下とサンダーのやり取りは、管理ツールとして気性の粗さを使い、厳しくて融通が利かないが、優れた業績を上げている者という彼の実態を表している。最終的に、サンダーのスーパーバイザーであるサム・グラスは、ランドンで初めて使われた360度評価のフィードバック結果をサンダーに提示することになる。サンダーは、このプロセスとフィードバックの価値、並びにこの組織に自分が長期的に適合しているのかどうかという点に疑問を持ち続けていた。一方、グラスはサンダーを同社に引き留めておくことに個人的な関心を持っていたが、組織をどう発展させ、このスター社員をどう管理するのが一番良いのだろうかと考えを巡らせていた。
2イノベーションとリノベーション ネスプレッソ物語
人気ケース日本語
著者:Joyce Miller/Kamran Kashani
提供機関:IMD - International Institute for Management Development
26ページ作成: 2000  改訂: 2003/12
このケースは、ネスレが自社の組織構造の外に設立した100%子会社によるネスプレッソシステムの開発の様子を描いている。この開発チームが、どのような課題を乗り越えて、成熟したコーヒー市場の中に新しいニッチ・セグメントを創りあたか、その成功と課題への挑戦を振り返り、これからの10年で、事業を1億5000万スイスフランから10億スイスフランに拡大する見通しに焦点を当てている。事業の大部分が大衆市場向けというネスレの従来の路線から大きく方向転換したネスプレッソの物語は、組織化された大企業におけるイノベーションについて、刺激的な教訓を与えてくれる。
3組織変革の危険性と落とし穴: 若きマネジャーの経営再建の旅
人気ケース日本語
著者:Karen Cates/Guilherme Riederer/Nathan Tacha/Rodrigue Ulrich Nselel Awanda
提供機関:The Case Centre
8ページ作成: 2014/02  改訂: 
ブラジルにあるファッション・チェーンのクローズ・アンド・アクセサリーズの若きマネジャーであるダニエル・オリベイラは、同社の超難関管理者研修プログラムを成功裡に終了した後、売り上げにおいて遅れをとる地域に配属され、困難な状況に投げ込まれることとなった。オリベイラは、ブラジル南東部に位置する中規模都市・ヴィトーリアにある彼の店舗が、問題を抱えていることを当初から理解していた。しかし彼が変革に取りかかろうとすると、すぐにベテラン従業員からの抵抗にあった。このケースは、彼が陥った落とし穴と、多様な従業員を率いて、変革をやり遂げることの複雑さを認識していく過程を詳述している。
4ネスレのGLOBEプログラム (A): 初めの数カ月
人気ケース日本語
著者:Killing, Peter
提供機関:IMD - International Institute for Management Development
7ページ作成: 2005  改訂: 2006/07
3部からなるケースの第一部。ネスレのクリス・ジョンソンが世界で最大級のSAPシステムの構築と導入を任せられた。スコープとしては、グローバルで、しかも、完成までの期間を5年間と限定されている。これにかかる費用は概算で、30億フランと予想されていた。 クリスはスイスへ住まいを移転し、新たな組織を作りあげて、ネスレの仕事のやり方を抜本的に変える仕事に取り掛かることになる。このケースは、クリスがこの仕事についた初期段階の様々な課題を扱っている。
5ネスレのGLOBEプログラム (B): 7月の執行役員会
人気ケース日本語
著者:Killing, Peter
提供機関:IMD - International Institute for Management Development
2ページ作成: 2003  改訂: 2006/06
ネスレのグローブ・プログラム推進の次の段階を記述したケース。ケース(A)の議論の後でクラスでの配布を想定している。2000年7月に開催されたネスレの役員会でのグローブ・プログラムについての議論を記し、クリスが直面する新たな課題を記述している。
6ネスレのGLOBEプログラム (C): 「GLOBEデー」
人気ケース日本語
著者:Killing, Peter
提供機関:IMD - International Institute for Management Development
4ページ作成: 2003  改訂: 2005/03
ネスレのグローブ・プログラムに関する3部シリーズの最終ケース。ケース(B)の出来事から約一年半が過ぎた段階である。ネスレの各マーケットの地域担当責任者会合で、一日、グローブの進捗状況を説明することになったときの出来事だった。午前中のセッションで、クリス・ジョンソンは参加者の批判を浴び、苦しい立場におかれていた。ケースは、その午後のセッションをクリスがどのように対処するべきかを考える。
7Dow's Bid for Rohm and Haas
人気ケース英語
著者:Esty, Benjamin C./Lane, David
提供機関:Harvard Business Publishing
22ページ作成: 2010/11  改訂: 2014/05
This case analyzes Dow Chemical Company's proposed acquisition of Rohm and Haas in 2008. The $18.8 billion acquisition was part of Dow's strategic transformation from a slow-growth, low-margin, and cyclical producer of basic chemicals into a higher-growth, higher-margin, and more stable producer of performance chemicals. Simultaneously, Dow had signed a joint venture agreement with Petrochemical Industries Company (PIC) of Kuwait, a deal that would generate $7 billion in cash that could be used to finance the all-cash offer to buy Rohm and Haas. Dow and Rohm announced the Rohm merger on July 10, 2008, just before the financial crisis in September 2008. The focus of the case is on what happened after the financial crisis turned into a global economic crisis. Dow, like all chemical producers, suffered as the global economy fell into recession during the second half of 2008, and as financial markets froze. To make matters worse, PIC cancelled the joint venture with Dow in December 2008. As a result, Dow was hurt on three fronts: first, it lost an important funding source for the proposed acquisition; second, Dow's financial condition and internal cash flow deteriorated dramatically (its stock price was down more than 70% during 2008); and third, Rohm's forecast sales, earnings, and value declined precipitously thereby reducing its attractiveness as an acquisition target. Given this confluence of events, Dow sued to cancel the merger agreement with Rohm in January 2009. Rohm responded with its own lawsuit to force consummation of the deal. As of February 2009, Dow's board of directors and its CEO Andrew Liveris have to decide what to do first and foremost about the Rohm acquisition and the pending lawsuits, but also about the firm's declining financial performance and the PIC joint venture.
8Danaher Corporation
人気ケース英語
著者:Anand, Bharat N./Collis, David J./Hood, Sophie
提供機関:Harvard Business Publishing
32ページ作成: 2008/02  改訂: 2015/11
To maximize their effectiveness, color cases should be printed in color. Between 1985 and 2007, Danaher has been one of the best-performing industrial conglomerates in the U.S. This case examines the corporate strategy of this diversified, global corporation. It describes the firm's portfolio strategy and the Danaher Business System-a systematic and wide-ranging set of organizational processes the firm has developed to drive growth and create value. In 2008, the firm confronts various challenges in sustaining its impressive historical performance. First, can it continue to balance organic and acquisition-led growth? Second, what will be the impact of increased competition from private equity players? Third, for how long can its strategy of "continuous improvement" continue?
9コロンビア号最後のミッション
人気ケース日本語
著者:Richard Bohmer/Laura R. Feldman/Erika M. Ferlins/Amy C. Edmondson/Michael A. Roberto
提供機関:Harvard Business Publishing
34ページ作成: 2004/04  改訂: 2010/05
2003年1月、スペースシャトル・コロンビア号の16日間にわたる、最後のミッションを記述している。このミッションでは7人の宇宙飛行士が死亡した。NASAの沿革と、1970年のアポロ13号の危機や1986年に起きたチャレンジャー号の事故を含む有人宇宙飛行計画の創生についても描かれている。NASAの組織文化やリーダーシップについて検証し、それが、シャトル打ち上げ時におきた外部燃料タンクからの断熱材剥離の調査や対処に与えた影響を検証している。
10仕出し弁当会社A社のケーススタディ
人気ケース日本語
著者:伊藤武志
提供機関:株式会社価値共創
8ページ作成: 2014/06  改訂: 2017/10
仕出し弁当を製造販売しているA社は、創業5年目を迎えていた。当社では、創業者のブランド力と技術を活かした営業と商品開発により、しだいに規模を成長させてきている。現在、120社の法人顧客を持ち、一日あたり1200個の弁当を販売している。しかし、これは当初の計画、そして設備能力を大幅に下回っている。また顧客の新規開拓や商品開発は事実上創業者に任されているが、十分に行われているとはいいがたい。A社にはこのように製造販売管理における業務や組織の問題も多くあり、当初考えていたほどの売上高・利益を獲得できていない。創業者だけに頼った営業・商品開発にも限界がでてきている上に、インターネットなどの技術革新によって、業界における競争環境も厳しくなってきている。将来の業績に不透明感は増しているものの、創業者のS氏は、A社を、顧客にとっての価値や自社の財務成果に優れ、同時に従業員やその他の関係者にも十分に貢献できる企業にしたいと考えている。それには会社全体のメンバーを巻き込み、目指すべき姿を描き、その達成のための戦略やアクションを作り出し、それを実行していく必要がある。
11ITT オートモーティブ: 1994 年のグローバル製造戦略
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著者:Gary P. Pisano/Sharon Rossi
提供機関:Harvard Business Publishing
24ページ作成: 1994/08  改訂: 2001/05
ITTオートモーティブはMK20と称する次世代のアンチロック・ブレーキ・システム(ABS)を開発中である。このケースでは、新しいシステムの生産に用いる自動化の程度と全ての工場が同じプロセス技術を使用すべきかどうかに焦点をあてている。激化するコスト圧力と、より低コストのABSに対する需要が急速に強まったため、開発チームと経営陣(ドイツのフランクフルトに拠点を置く)は、MK20を生産する予定の四つの工場(ドイツ、ベルギー、アメリカに位置する)で、単一の高度に自動化された生産工程を用いることを強く支持した。同社のアメリカにあるふたつの工場のマネージャーは、時間とともにプロセス技術を向上させるよう、より高い柔軟性を求めて、自動化技術の使用をより少なくすることを支持した。
12マヒンドラ・ファイナンス: 成長を加速する
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著者:Charles Dhanaraj/Thomas W Malnight/Ivy Buche
提供機関:IMD - International Institute for Management Development
24ページ作成: 2016  改訂: 2017/01
これはマヒンドラ&マヒンドラ・フィナンシャル・サービス株式会社(マヒンドラ・ファイナンス)の軌跡をたどるケースである。同社は、インドの農村部と準都市部(通常十分なサービスを受けておらず、低収入で農業を基盤とする顧客)における資金調達ニーズにこたえるパイオニアかつ市場リーダーであった。2006年から2015年にかけて、同社は車両融資、保険、住宅融資、中小企業融資といった新しい事業を通じ、体系的に新市場を創出することで、26%というトップクラスの年平均成長率を達成した。20年以上にわたり、同社は顧客中心主義と信頼に重きを置き、農村部セクターにとっての飛躍(ライズ)の精神を体現することで、着実にビジネスモデルを築いてきた。このケースの舞台は2015年、マヒンドラ・ファイナンスが、姉妹会社のテック・マヒンドラとともに、国内で決済銀行を開設する許可を政府から受けたところである。これは前例のない機会をもたらしたが、同時に同社に戦略的選択を提起するものだった。マヒンドラ・ファイナンスは自社のコア市場である農村部と準都市部に執着すべきだろうか、それとも都市部を含めた戦略に着手すべきだろうか。
13スターバックス: 顧客サービスの提供
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著者:Youngme Moon/John A. Quelch
提供機関:Harvard Business Publishing
20ページ作成: 2003/07  改訂: 2006/07
北米有数のスペシャリティ・コーヒーブランドであるスターバックスは、サービス面で顧客の期待を満たしていないという、最近の市場調査の結果に対応しなければならなかった。顧客満足の向上のために、同社は店舗の従業員を増やすことについて議論している。そうすれば、理論上、サービスのスピードが上がることになる。しかし、年間4000万ドルのコスト増となるこの計画が、同社の収益にどのような影響を及ぼすかは未知数であった。
14ショールディス・ホスピタル・リミティド
人気ケース日本語
著者:James L. Heskett
提供機関:Harvard Business Publishing
18ページ作成: 1983/04  改訂: 2003/06
この病院の対応能力の拡大のために、様々な提案が出されている。それらを評価するにあたっては、組織文化と、それを保持しつつサービスを提供するシステムの重要性について、十分に配慮しなければならない。組織能力と組織分析の問題に加え、焦点を定めてうまく運営されている医療サービス施設を描いており、将来におけるこの分野の経済性を考える指針となる。
15マイクロフリッジ: コンセプト
人気ケース日本語
著者:John Deighton
提供機関:Harvard Business Publishing
2ページ作成: 1998/01  改訂: 2002/08
工学修士の学位を持つロバート・ベネットは、冷蔵庫・冷凍庫と500ワットの電子レンジをひとつにした、重さ約40キロ・高さ122センチ以下のコンパクトな電化製品を開発し、大学生に販売したいと考えた。ベネットは、どのマーケットを対象とするか、彼が闘わなくてはならない競争相手は誰か、どこと協力するべきか、築き上げるべき中核能力とは何かを判断しなくてはならなかった。
16GEの過去20年の体質転換: ジャック・ウェルチのリーダーシップ
人気ケース日本語
著者:Christopher A. Bartlett
提供機関:Harvard Business Publishing
26ページ作成: 1999/04  改訂: 2005/05
ゼネラル・エレクトリック(GE)はジャック・ウェルチの退職時期が迫ってきている状況で、これまでのような変革と成長のペースを保つことができる後継者が見つかるかどうかという課題に直面していた。ケースは、GEの伝統に触れ、1980年代にウェルチの行った様々なビジネス領域の変革を記した後で、80年代後半から90年代にかけて、ウェルチの実施した活性化の取り組みを記述する。特にウェルチの行った6つの大変革プログラムについて語る。ソフトウェア事業、グローバル化、リーダーシップの定義の見直し、高い目標設定、サービスビジネス開拓、6シグマの品質がそれである。
17グーグルを「グーグルらしく」保つ
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著者:Boris Groysberg/David A. Thomas/Alison Berkley Wagonfeld
提供機関:Harvard Business Publishing
24ページ作成: 2008/09  改訂: 2011/07
このケースはグーグルの2008年を舞台に、どのようにして、官僚主義、意思決定の遅延、可視性の欠如、組織的な矛盾といった、企業の急成長に潜む負の副産物を避けるために取り組んできたか分析している。本ケースの主人公、キム・スコットが2004年にグーグルで働き始めた当時、彼女は起業家精神を持った小さな企業を好んでいたため、数年後もここで働き続けているかどうかと疑問に思っていた。そして2008年になり、グーグルが今も入社当初と変わらぬ起業家的雰囲気をとどめていることが、彼女にはうれしかった。彼女は同僚と共に、グーグルが同社の規模が倍増し続ける中で、どのようにその文化を維持してこられたのかを振り返った。
182006年のエドワード・ジョーンズ: 成功に向き合う
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著者:David J. Collis/Troy Smith
提供機関:Harvard Business Publishing
28ページ作成: 2007/03  改訂: 2009/01
ジム・ウェドルが2006年1月にマネージング・パートナーに就任した当時、エドワード・ジョーンズは重大な岐路に立っていた。同社はその独特の戦略によって、そのルーツであるアメリカの小さな田舎町から米国第4位の証券会社へと成長を遂げていた。しかしウェドルは、自社の成功体験や金融サービス業界をとりまく状況の変化が、同社をここまで成長に導いた戦略の中核となる要素を覆そうとしているという懸念を抱いていた。近々下す判断いかんで、エドワード・ジョーンズがその並外れた業績を維持し、2017年までにファイナンシャル・アドバイザーを2万人に増やすという目標を達成できるかどうかが決まると、ウェドルは認識していた。
19インドにおけるユニリーバ: ヒンダスタン・リーバのプロジェクト・シャクティ
人気ケース日本語
― 日用消費財の農村消費者への市場展開
著者:V. Kasturi Rangan/Rohithari Rajan
提供機関:Harvard Business Publishing
25ページ作成: 2005/02  改訂: 2007/06
インド経済の自由化とプロクター・アンド・ギャンブル(P&G)などの多国籍企業への市場開放の中、ユニリーバのインド子会社であるヒンダスタン・リーバ・リミテッド(HLL)は収益を伸ばさなければいけないプレッシャーを感じていた。HLLは、6割近い市場シェアを保有するインド市場において、石鹸、洗剤、シャンプーの分野で、長年マーケットリーダーとしての輝かしい業績を持っていた。このケースは、インド人口の3分の2が住む農村地域(人口1000人以下)へ、HLLが進出するための革新的アプローチと「シャクティ」(権限委譲を意味する)を提示している。核心となる問題は、「HLLがシャクティをどのように拡大し、収益性のあるものにしたか。」ということだ。カラー資料あり。
20ネットフリックス
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著者:Willy Shih/Stephen P. Kaufman/David Spinola
提供機関:Harvard Business Publishing
16ページ作成: 2007/05  改訂: 2009/04
リード・ヘースティングスは、従来の店舗によるレンタルビデオ店よりも、顧客を満足させることができるホーム・ビデオ・サービスを提供するというビジョンのもと、ネットフリックスを設立した。いろいろな挑戦に果敢に応えることを信条とし、いくつかの主要な戦略の転換を実施してきた。そして、最終的に既存のビデオ・レンタル・チェーンにとっては、非常に破壊的な戦略モデルとその運用方法を開発した。大規模な全国ネットと幅広い映画カタログを提供し、視聴者に幅広いジャンルの映画を推薦するシステムを構築したのである。その広範な顧客ベースにより、世間にあまり知られていない独立系の映画の流通チャネルとして、ネットフリックスはその地位を確立してきた。国内最大のレンタルビデオ企業であるブロックバスターは、これに対抗するのにかなり時間を費やしたが、最終的にブロックバスター・オンラインという形で店舗とオンラインの組み合わせを提供した。ブロックバスターは顧客確保のために積極果敢な価格設定を行ったが、それは、競合両社にとって厳しいものとなった。しかし、それにも増して、新しいチャレンジが現れた。ビデオ・オン・デマンドである。ネットフリックスはどのように対応するべきか。


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